Por Lia Amancio
Em ‘Chief Culture Officer: como a cultura pode determinar o sucesso ou o fracasso de uma organização’, o pesquisador Grant McCracken propõe a tese de que o mundo empresarial está mudando e é cada vez mais necessário o domínio de cultura nas organizações.
A definição de cultura é bastante abrangente e controversa. Autores clássicos como ADORNO & HORKHEIMER definem indústria cultural como “indústria do divertimento”, o que restringe a cultura às artes e entretenimento. Atualmente, a definição da Escola de Frankfurt já está defasada (embora ainda seja uma grande referência na bibliografia da área) e a cultura já é tratada como um sistema muito mais amplo. Para GEERTZ (1978), o conceito de cultura é semiótico. GEERTZ cita Max Weber, para quem “o homem é um animal amarrado a teias de significado que ele mesmo teceu” e assume cultura como sendo “essas teias e sua análise”. BARBOSA afirma que “as medidas da cultura indicam graus e qualidades de sociabilidade, dos vínculos que pessoas e grupos estabelecem entre si e com seu contexto de vida”, o que se aproxima da definição de cultura do livro de McCracken: “ideias, atividades, emoções, hábitos, preferências, manifestações, discursos e atitudes que compõem e afetam a vida das pessoas”.
A cultura, aqui, é apontada como “elemento crucial na criação de produtos, conteúdos e relacionamentos”. O que McCracken sugere é que, da mesma maneira que empresas têm CEOs, CMOs e CIOs, empresas devem ter CCOs, ou Chief Culture Officers, e que algumas empresas já têm este profissional em seus quadros, ainda que informalmente – diferente do analista de tendências, que projeta cenários futuros independentemente de sua área de expertise, ou dos ‘cool hunters’, observadores de atualidades, o CCO deve entender cultura de uma maneira mais ampla (o que McCracken chama de ‘cultura lenta’) e estar alinhado ao ambiente dinâmico das manifestações e mudanças culturais mas, ao mesmo tempo, sempre evitando a moda, a “ideia do momento”, sob a pena da falta de consistência, do “vaivém administrativo”, de jogar dinheiro fora com modismos. Seu trabalho é observar o que acontece no momento, no mundo, em seu mercado, “separar o joio do trigo e escolher o que a empresa deve ou não usar” e traduzir para a corporação.
No livro, McCracken menciona diversos exemplos de como a observação e a tradução correta da cultura ajudou a moldar produtos e campanhas de sucesso ou, no contrário, como empresas que ignoram importantes mudanças culturais perdem o timing para importantes inovações.
Partindo desta premissa, podemos ir além da proposição de McCracken e afirmar que o conhecimento em cultura pode influenciar produtos, modelos de negócios ou até mesmo ambientes de trabalho – afinal, os funcionários de uma corporação também são influenciados pelo ambiente cultural, assim como a maneira como uma sociedade lida com mudanças econômicas ou tecnológicas pode influenciar significativamente alguns modelos de negócios.
E é aí que entra a comunicação: como seria este fluxo de informação para a empresa? Quem são os parceiros do CCO? McCracken sugere que este parceiro, dentro de uma agência de publicidade, seja o planejador – mas isso seria no universo da publicidade. Considerando a cultura como influenciador de produto, modelo de negócios ou ambiente de trabalho, a demanda do CCO e o fluxo da informação sobre cultura na empresa certamente será diferente.
